国家开发投资公司（以下简称公司）于1994年开始组建，1995年5月5日正式成立。是国务院为推进投融资体制改革而批准成立的由中央直接管理的国家投资控股公司。

 

　　公司注册资本金58亿元，以实业投资和专业服务为业务发展方向。公司总部设有8个职能部门：总裁办公室、人力资源部、战略发展部/研究中心、经营管理部、财务会计部、法律事务部、监察审计部、党群工作部；业务单位有金融投资部、化肥投资部和汽车零部件投资部3个投资部和国投电力公司、国投煤炭公司、国投交通公司、国投创业投资公司、国投资产管理公司5个全资子公司和国投物业有限责任公司。

 

　　截止2005年底，公司通过投资部和全资子公司参股251家企业，其中控股60家，员工总数3万余人；资产总额939亿元，所有者权益200亿元，实现利润37亿元。

 

　　公司成立十年来，根据国家经济发展战略、产业政策和区域规划的要求，用国家资本金对基础性、资源性产业项目和高新技术产业项目进行控股、参股投资，通过股权经营，实现了国有资本的保值增值，为增强国家宏观经济调控能力，促进国有经济布局和结构的战略性调整做出了应有的贡献。

 

　　国家开发投资公司是我国最大的一家国有投资控股公司，不仅成为我国国有投资控股公司的排头兵，更是引领中国投资业形成与发展的一面旗帜。作为中国投资协会的发起者和中国投资协会国有投资公司委员会会长单位，公司的经营理念和投资管理经验在全国国有投资控股公司中产生了重大影响，对投资公司的规范经营和中国投资业的健康发展起到了积极的促进作用。

 

　　国家开发投资公司的经营业务的主要集中在实业投资和专业服务两个领域，实业投资主要投向电力、煤炭、港航、化肥等基础性、资源性产业和高新技术产业；专业服务主要包括金融服务、资产管理和咨询服务。

 

　　国家开发投资公司的经营运作特点是：根据国家产业政策和区域布局政策，从实业开发入手，有进有退，优化资源配置，调整资产结构，提升资产价值。在公司整体利益最大化的经营宗旨下，按照阶段性持股的经营理念，进行“股权投资—股权管理—股权转让”，获得投资分红和股权转让收益，使资本在不断循环往复中得到增值。国投作为投资控股公司有着产业控股公司无法比拟的优势，在国民经济发展中具有独特功能，发挥着投资导向、结构调整、协助国资委从事国有资本运营等独特作用。

 

　　经过多年的努力和调整，国投公司形成了实业投资与服务业相互支撑、协同发展的业务框架。目前已培育出了一批很有影响的企业。

 

　　电力：投资水、火电站及相关项目48个，投产装机容量1800万千瓦。重要项目有四川二滩水电开发有限责任公司、云南大朝山水电有限公司、国投华靖电力控股股份有限公司、广东抽水蓄能发电有限公司等一批知名电力企业。其中，四川二滩水电站装机容量330万千瓦，是中国目前建成投产的第二大水电站。在工程建设中，创造了中国乃至世界水电建设史上的多项“第一”，成为我国基建工程管理的成功典范和世界银行的样板工程。工程建成后，为促进四川经济的发展发挥了重要作用。国家发改委已明确，以二滩公司为主体进行雅砻江流域水电梯级开发。雅砻江流域共规划21级水电站，规划容量达3000万千瓦，成为中国重要的能源基地。公司将同时在天津建设中国单机容量最大的百万千瓦超超临界高效燃煤机组。这些将是支撑和稳定中国电网的重要骨干电厂，并使公司电力达到5000万千瓦的装机规模。

 

　　煤炭：现有16个煤炭项目，生产能力1600万吨。主要控股投资项目有国投新集能源股份有限公司、山西阳泉市南庄煤炭集团、国投郑州能源开发有限公司、山东微山煤炭开发有限公司、新疆伊犁犁能煤炭有限公司等。其中，国投新集能源股份有限公司边生产边建设，用6年6个月的时间实现了700万吨的产销规模，创造了我国煤炭建设史上的奇迹，成为全行业中工期短、投资省、工效高、达产快、效益好、还贷能力强的典型，被誉为煤炭战线上的一面红旗。公司现在安徽新集、山西阳泉等地开发建设了一批煤炭项目，在建规模2005万吨，未来将继续开发新疆等地的煤炭资源，十年后公司的原煤生产能力将超过6000万吨。

 

　　港航：公司是港口业唯一的中央级港口经营基金的国家出资人代表。其中，使用经营基金(公司拥有权益)1亿元以上的大港共16个，基本涵盖全国骨干枢纽港。公司正在着手对港口岸线资源进行整合重组，形成区域优势，正在开发建设或将要开发建设的主要港口有洋浦港、龙口港、镇江港、京唐港、曹妃甸港等重要港口，未来将形成3-5个战略支撑类的大型港口项目，港口吞吐能力将超过2亿吨。并按煤电运协同发展的思路，以远东联合航运公司为基础，发展一支适度规模的中型船队。

 

　　为了缓解趋于饱和的煤炭运输压力，降低国家能源供应风险，国家有关部门正在酝酿建设“西煤东运第三通道”。国投公司目前正在积极争取牵头建设“三通道”，并已向有关部门提交了初步建设方案，争取为国家修建一条体制新、效率高、无行业垄断之嫌的公共运煤高速通道。

 

　　化肥：作为国家在高浓度化肥领域最大的国家出资人代表，主要投资于钾肥、磷肥项目。在原有支农项目、年产量达数百万吨的贵州、云南磷肥为代表的化肥企业基础上，国家已核准同意国投控股的新疆罗布泊钾盐公司，在世界著名的“死亡之海”新疆罗布泊荒漠，投资建设罗布泊120万吨硫酸钾生产基地。项目建成后，罗布泊将成为全国最大的硫酸钾生产基地。

 

　　汽车零部件：与全球汽车业主要零部件生产供应商合作，投资了与世界技术同步的汽车零部件生产企业——亚普汽车部件有限公司、法雷奥汽车空调湖北有限公司、上海纳铁福传动轴有限公司等。其主要产品供上海大众、东风雪铁龙、一汽大众、上海通用等整车厂商，具有很高的市场占有率，其中国内50%以上的轿车塑料燃油箱来自亚普汽车部件有限公司。

 

　　高科技产业化项目：承担了国家确定的利用国债资金投资建设的235个高技术产业化项目的投资管理任务，投资领域包括电子信息、生物医药、生态农业、环保水处理和新材料等产业，拥有一批著名高科技企业。在中国，50%以上的生物乙肝疫苗接种人群使用的是深圳康泰生物制品有限公司提供的产品；三分之一的手机使用的是天津力神电池股份有限公司生产的锂电池；国投中鲁果汁股份有限公司作为亚洲最大的浓缩果汁生产企业，产量、效益、出口创汇连续多年位居全国第一。

 

　　金融服务：公司现控股了国投弘泰信托投资公司，与世界著名金融企业瑞银集团（UBS）共同组建了国投瑞银基金管理有限公司，成为中国加入WTO后首家外资持股比例达到49%的基金公司。公司作为发起人参股的渤海银行已正式挂牌营业。公司还参股了招商银行、国泰君安证券股份有限公司、中银国际证券有限责任公司、红塔证券公司等多家金融企业，公司金融资产达到18.77亿元。

 

　　资产管理及国有资产经营业务：对非主业资产和不能培育成为一流投资企业的主业范围内的资产，集中到资产管理公司管理，通过提升价值，寻找机会，加速变现，并努力探索按市场机制承接社会资产管理业务的途径。由于公司近年来在资产处置上的业绩表现，国务院国资委决定由国家开发投资公司托管中国包装总公司，成为首家受国资委委托，开展中管企业资产托管业务的公司。并成为国务院国资委国有资产经营公司试点单位之一，将在国务院国资委推进中央企业经济布局和结构调整、完善国有资产管理体制中发挥积极作用。咨询服务：公司控股的中投咨询公司以过硬的队伍、一流的专业水平成为国家发改委确定的35家承担国家发改委委托投资咨询评估任务的单位之一。取得了火电、煤炭专业咨询国家资质，并向投资咨询、工程咨询和管理咨询为一体的综合性咨询业务方向发展。

 

　　经过调整，国家开发投资公司主业突出，行业集中度高，实业投资与服务业务相互支撑、协同发展的效应开始显现，有力地推动了公司的发展。

 

　　内部改革情况

　　为了完成国家赋予的任务，适应不断变化的形势的需要，国家开发投资公司始终坚持改革，积极探索和建立适应投资控股公司特点的管理体制和经营机制。其中产生深远影响的有以下三次：

 

　　第一次是1996年初的改革。这是在公司成立之初，集中对子公司、分公司和业务部进行的一次实质性重组，按照确定的产业发展重点，重新组建了九个全资子公司，对公司资产进行了初步整合，建立起母子公司的架构，形成了以资产为纽带，有机联系而职责不同的三个管理层次。这次改革确立了公司的经营管理模式，使公司从分散走向集中。

 

　　第二次是1999年进行的公司内部改革。精简了管理机构，强化了总部的职能作用和岗位责任制，通过推行项目经理责任制来强化对投资企业的监管。随之于2000年进行了大规模的资产整合，实行优良资产与不良资产分离，分别进行专业化经营和管理。这次重组重新配置了公司资源，改善了资产结构，突出了专业化经营和专业化管理的特征，增强了公司的竞争力。

 

　　第三次是自2002年9月至今仍在进行的改革。这次改革系统全面，以提高效率为中心，面向市场，面向竞争，着眼于未来发展的改革，解决了公司发展的几个重大问题。

 

　　明确了公司的发展战略和目标。公司发展目标为：快速向运作市场化、股权多元化的投资控股公司方向发展，五年内成为国内一流的国家投资控股公司，十年内成为世界一流的投资控股公司。所谓一流就是要拥有一流的投资企业，一流的管理团队，一流的管理手段。2003年5月30日，公司党组又进一步深化改革，做出了“二次创业，振兴国投，加快发展”的决议，提出了公司发展的指导思想，确定了公司发展的战略目标，确定了优化业务选择，构筑了实业投资与服务业务相互支撑、协同发展的业务框架。2005年6月8日，公司党组做出了《关于狠抓落实，严格管理，深化改革，将二次创业推向新阶段的决议》，科学地把握公司发展节奏，保证了公司的健康发展。调整组织结构，设计关键管理流程和业务流程。根据发展需要和新的业务选择，按照业务系统与支持系统分开、强化监管与服务的原则，相继调整了公司的职能部门和业务部门，配合国资委招聘总会计师，设立了总法律顾问。明确了总部各部门和子公司各自的职责、任务，及其汇报关系，理顺了公司管理体系。精简了二级法人机构，全资子公司由原来的11个减为5个。特别设立了投资委员会和顾问委员会，借助外部专家的力量，为公司决策提供支持，以实现决策民主化、科学化。

 

　　以提高效率，规范运作为目标，改革方案还设计了战略管理、预算管理、人力资源管理、内部审计和投资决策、项目管理、业绩考核等一系列关键管理流程和业务流程，各类流程共38项。通过流程明确了各项主要管理工作和业务工作的分工与协作关系，强化了各个部门、各个岗位在流程中的作用和职责。

　　在不断改革探索中，公司逐步建立起适合投资控股公司特点、适应市场化运作的管理体制和经营机制，建立起母公司—子公司—投资企业三个层次的管理架构，形成了以资本为纽带的母子公司管理体制。在实践中逐步明确了公司的性质、地位和作用，明确提出了“阶段性持股”的经营理念，实行资本经营取得了良好效果，探索出了新体制下国有投资控股公司的运作模式。

 

　　在运行模式上，结合多年的实践，公司对运行模式进行了深入研究，认为新体制下国有投资控股公司要达到国有资产保值增值的目的，完成服务于国有经济调整的目标，其运行模式可以概括为“资本经营，阶段持股，投融结合”。这三句话十二个字高度概括了公司十年来的探索与实践，既是公司运作模式的真实写照，也是国有投资控股公司发展的一条重要经验。这一研究成果得到了国资委、国家发改委等有关领导的高度评价。

 

　　在管理体制上，一是对不同的经营主体采用不同的管理体制；二是总部按照业务框架的要求，调整职能，明确责任，逐步成为战略决策中心、财务控制中心和资本经营中心；三是针对职能部门的不同职责和子公司的经营特点，适时建立和完善各类管理办法及有关规章制度，从制度上保证管理的规范；四是分类确定经营责任及考核标准，根据不同子公司的经营特点分类编制经营计划和经营责任书，对不同类型的子公司制订相应的考核办法。

 

　　在经营机制上，突出专业化经营的特点，追求公司整体利益最大化。一是建立适应公司框架的决策机制，公司总部作为战略决策中心，运用科学的分析方法和评价体系，对公司所有业务的市场退出或进入做出正确判断；二是建立了适应公司框架的财务体系，公司总部作为财务控制中心，根据公司的业务选择，建立和完善了公司的财务管理制度和财务管理秩序，包括会计核算体系、财会政策体系、财务目标管理和控制体系、资金管理和监控体系等，并建立健全相应的规章制度和办法；三是根据公司业务框架和组织结构的变化，建立控股公司模式下的监督约束机制，包括财务监督、审计监督、法律监督和纪检监察，以及经营活动的过程监控。

 

　　同时，公司以世界一流的投资控股公司为标杆，以实施ERP项目为切入点，加快公司信息化建设步伐，努力提高公司的管理手段和管理水平。